¿Sabías que la empresa familiar representa entre el 70 y el 95% de todas las entidades existentes a nivel global?

Las empresas familiares además producen más del 50% de la actividad económica, generan un importante porcentaje del PBI y conforman la mayor fuente de empleo privado.(1)

Sin dudas podríamos decir que forman parte de la columna vertebral económica de un país.

Pero hay otra cara en esta moneda. 

Alrededor del 70% de los negocios familiares fracasan o se venden antes de que la segunda generación tenga la oportunidad de tomar el relevo.  Sólo el 10% se mantiene en activo como empresa privada, para que la tercera generación la dirija. (2)

Estos datos nos dejan una importante pregunta: ¿Qué es necesario para que una empresa familiar trascienda más de una generación y sea exitosa?

Los temas que veremos en este post:

Tanto si deseas crear una empresa familiar, eres parte de un negocio familiar que está enfrentándose a ciertos desafíos, estás a punto de comenzar el proceso del traspaso generacional o simplemente te interesa la temática; quédate por aquí, porque vamos a conversar sobre:

  1. 1
    Qué (y qué no) se considera una empresa familiar y cuáles son las tres características que la destacan.
  2. 2
    Cómo funciona una empresa familiar.
  3. 3
    En qué aspectos generales surgen problemas que se repiten una y otra vez en las empresas familiares, independiente del tamaño, su historia o las personalidades que las integran.

También abordaremos:

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    Algunos temas clave para la integración generacional exitosa, que impactan el desarrollo futuro de la empresa familiar.

Mi objetivo es que tengas un panorama claro de lo que implica ser una empresa familiar, cuáles son los problemas a los que necesariamente te vas a enfrentar y las herramientas que te permitirán mejorar y potenciar su desarrollo.

Vamos a empezar viendo cuáles son las características que tiene un negocio familiar. 

¿Cuándo podemos hablar de "empresa familiar"?

Muchas veces confundimos la empresa familiar con la que no lo es. Que una empresa sea creada por una familia o tenga familiares trabajando en ella no determina que sea una “empresa familiar”.

Entonces… ¿qué distingue a una empresa familiar de una que no lo es?

"Para ser una empresa familiar es necesario decidir serlo".

¿Y cómo nos damos cuenta?

Decidimos emprender el camino de la empresa familiar cuando:

  • Imaginamos que la empresa tendrá continuidad en el tiempo y a esto lo logrará la familia.
  • Proyectamos a los familiares en la continuidad de la empresa.

Una empresa familiar tiene tres características claves que la distinguen:

SUS VALORES

SU PROPÓSITO

SU NEGOCIO

A continuación profundizaremos en cada una de ellas.

La importancia de los valores en la empresa familiar.

Los valores son creencias profundamente arraigadas que definen el comportamiento de las personas y dan el marco a la cultura de la organización.

Se plantean como una base estable para las organizaciones que, más allá de los cambios que existan, será lo que más estable permanezca en la empresa.

Los valores nos definen a todos en lo que somos y en todo lo que hacemos. Marcan la conducta, permiten tomar decisiones y son aglutinadores por excelencia.

¿Conoces la frase “Dios los cría y el viento los amontona”?, podríamos asociarla directamente a los valores y a la empresa.

Los valores son aliados tanto al momento de definir incorporación de personal como también al momento de elegir socios estratégicos. También orientan en la toma de decisiones.

Los valores en la empresa familiar.

Las empresas familiares tienen claros sus valores de arranque y modelan sus tomas de decisiones a partir de ellos. Esto es transcendental en el mundo del trabajo, ya que normalmente apuestan a la continuidad.

Existen muchas empresas que aun no tienen escritos los valores que representan a su empresa, pero si miras por un momento la historia de una empresa familiar (para qué nació, qué hace hoy o qué negocios elige hacer) verás que en todo ello hay un denominador común: los valores.

Lo más interesante es que podrás ver sus valores tanto en sus antecesores como también en los que dirigen la empresa actualmente, y seguramente ya los estarán proyectando en los que vendrán.

Cuando piensas en las personas que se integraron bien a la empresa y en aquellas que se fueron, es posible identificar que más allá de las competencias técnicas lo que las mantuvo cerca, o las alejó, fue el hecho de compartir valores, de sentirse parecidos.

Los valores son algo que sucede de manera intuitiva. Sin embargo, es fundamental que enunciemos los valores de nuestra empresa y los comuniquemos adecuadamente, para que todos seamos conscientes de aquello que define nuestras relaciones e interacciones.

El propósito en la empresa familiar.

El propósito define el para qué de la existencia de algo. Implica ser consciente de lo que vamos a cambiar o del valor que vamos a aportar a lo que hace la empresa.

Incluye aportar valor a algo más grande que lo visible, porque es trascendente.

El propósito no es lo mismo que la visión o la misión de la empresa, aunque son complementarios.

La visión define el norte de la empresa, el horizonte futuro al que aspiramos alcanzar, definido en el desarrollo, el crecimiento y el posicionamiento del negocio, la familia y los empleados.

La misión expresa lo que la empresa hace y su valor agregado, tanto interno, como también para clientes y proveedores.

En cambio, el propósito define el para qué que precisa el impacto que queremos lograr.

La importancia del propósito en la empresa familiar.

En general, las empresas familiares tienen por default un propósito, aunque no lo tengan explicitado. Conciben el negocio como un sueño que aportará bienestar a su familia actual y a la trascendencia.

Es inevitable no imaginar el infinito mundo de oportunidades que se genera alrededor del propósito.

Como empresarios consideramos que podemos contribuir a un mundo mejor desde lo que hacemos cada día. Es la motivación que nos mueve a diario y nos hace felices por lo que esperamos lograr. Este es el esfuerzo que vale la pena.

Es por ello que las empresas familiares siempre se proyectan a largo plazo y prefieren la estabilidad. Aquí radica la diferencia esencial entre una empresa familiar y una que no lo es. Es posible que uno se encuentre con una empresa que es dirigida por la familia, sin embargo, no se defina como familiar, como ya lo mencionamos anteriormente.

Cuando hablamos de “estabilidad” nos referimos al hacer en sí, es decir, que normalmente no piensas el negocio para venderlo o para un tiempo limitado. Soñamos en crecer y trascender.

Las empresas familiares, cuando son de trabajo o dirección, tienden a proyectarse a largo plazo; por lo cual es menos frecuente que los dueños puedan desprenderse y venderla.

Aunque sí es frecuente que esto suceda si hablamos de un grupo empresario familiar. El foco de los grupos empresarios familiares no está en la empresa sino en la dirección de negocios. Esto suele ocurrir cuando la familia empresaria alcanza un desarrollo y evolución que así lo permite.

De este modo, el propósito define el rol trascendental de la familia empresaria; en tanto que la visión y misión definen cómo haremos el negocio para alcanzar el éxito esperado.

Te invito a pensar.
¿Formas parte parte de una empresa familiar que aún no ha definido su propósito?

Aquí te dejo un ejercicio que puedes hacer de manera personal o con tu empresa. Te invito a pensar tomando como disparador el concepto de Ikigai que te dejo aquí: Concepto IKIGAI

El negocio en la empresa familiar.

Al igual que el resto de empresas, las familias empresarias eligen sus negocios en función de las necesidades del mercado y también en función a necesidades o experiencias personales.

Muchos negocios surgen de algo que producen para consumo interno y que luego se convierte en un negocio rentable.

El relato del origen de cada empresa familiar es un mundo fascinante. Detrás de cada fundador hay innumerables anécdotas de sacrificio, esfuerzo y sobre todo aprendizaje. Esto es un verdadero tesoro, por lo tanto, si eres parte de una empresa familiar es importante que lo conozcas y lo des a conocer.

Es siempre un buen ejercicio recordar la historia y saber de dónde viene la empresa. Es una herramienta clave para transitar el presente y proyectar el futuro.

Siempre recomiendo conservar los relatos históricos porque son una fuente inagotable de recursos emocionales, técnicos y de negocio al momento de afrontar cambios.

Dentro de la estrategia de negocios, la familia empresaria define cómo trabajar, cuáles son sus áreas de prioridad y qué personas lo llevarán a cabo.

Si lo piensas bien, la construcción de este camino lo abarca todo, la actividad comercial y la red vincular que da consistencia a la trascendencia de la empresa familiar.

Resumiendo esta primera parte del post, podemos acordar que la empresa para ser familiar debe tener características que le son propias y distintas frente a las empresas que no lo son, como la proyección de la familia en la continuidad de la empresa.

A continuación te contaré sobre tres subsistemas que interactúan de manera permanente y definen una forma de funcionar particular de la empresa familiar.

¿Cómo funciona la empresa familiar?

Se define a una empresa como familiar cuando una o más familias ejercen el control de la propiedad y gobierno de la misma. (Cuando hablamos de gobierno nos referimos a la gestión y dirección de la empresa).

Una exitosa gestión empresarial no necesariamente garantiza un buen gobierno en la familia empresaria.

En la empresa familiar interactúan 3 ámbitos representativos que definen la interacción, la conducta y vida de la empresa, estos son:

Veamos cada uno para entender dónde estamos.

Ámbitos de interacción entre familia, propiedad y empresa.

La Familia

En el ámbito de la familia el órgano de gobierno encargado de custodiar los vínculos es el consejo de familia. En general, el consejo de familia está compuesto por la familia de consanguinidad, estén o no trabajando actualmente en la empresa.

El rol de la familia es central y es el “consejo de familia” el responsable de realizar el protocolo familiar.

El protocolo es un marco de acuerdo para la convivencia. Tiene como responsabilidad mantener la armonía y salud de los vínculos, además de la trascendencia del legado a la familia completa.

El ámbito de la familia se relaciona con el ámbito de la empresa acompañando el desarrollo de carrera de sus integrantes, mediando en conflictos que puedan surgir e iniciando a los más jóvenes en el mundo de la empresa familiar.

Definitivamente es el órgano más importante, ya que cuando la familia ingresa a la empresa es necesario y vital custodiar el vínculo para que no ocasione inconvenientes que sean insalvables y ello conduzca a una ruptura.

Por ejemplo, imaginemos que como integrantes de una empresa familiar en algún momento nos toca atravesar un conflicto con un familiar. Si no estamos bien ordenados, la sensación de incomodidad y creer que nada volverá a su lugar nos generará ansiedad y nos distraerá de las actividades, lo que nos volverá menos productivos.

La Propiedad

La propiedad se compone de todas las personas que tienen parte del capital de la empresa (dependiendo de su forma asociativa, pueden tener acciones, cuota parte o similar denominación) y que tengan la condición de dueños, sean o no familiares.

El órgano de gobierno en este ámbito es la asamblea de socios, que se compone del capital social. Aquí es donde se definen inversiones y el rumbo del negocio. La asamblea de socios es también la encargada de aprobar los balances, definir las inversiones y acordar el reparto de las utilidades.

La Empresa

La empresa es el ámbito de la gestión del negocio, la producción y la rentabilidad. Es donde transcurre la vida laboral tanto de familiares como de no familiares. En este espacio entra en juego el negocio, el trabajo, los resultados de la gestión y los procesos, además está la dirección.

Es donde ocurren los principales conflictos, dado que es aquí donde se ponen en evidencia las diferencias entre el sistema familia y su funcionamiento versus el sistema empresa y su lógica.

Tanto las actividades, las jerarquías, como también las habilidades personales y sociales entran en juego en este espacio y determinan los resultados tanto del negocio como del clima interno.

En este ámbito el órgano de gobierno que custodia la gestión es el “directorio corporativo”. Es el encargado de definir el norte de la empresa, atendiendo los intereses de los accionistas y aprobando la gestión de la gerencia del negocio.

Hasta aquí las distinciones permiten visualizar cuáles son los ámbitos que tienen interacción en la empresa familiar.

Tal y como puedes ver en el modelo de los 3 círculos, es posible distinguir todas las maneras posibles de interacción entre familia, propiedad y empresa.

Del mismo modo es posible ver las no-intersecciones, es decir las participaciones en un ámbito y no en los demás.

En el centro es posible ver las personas que participan activamente de los tres ámbitos. Cada una de las demás intersecciones explicitan las vinculaciones, que proponen maneras distintas de resolver o enfocar acciones, decisiones y relaciones.

Es aquí donde se inician un sinfín de desafíos por los que pasa toda familia empresaria desde el nacimiento en adelante, veremos esto a continuación.

Aspectos generales donde surgen problemas que se repiten una y otra vez.

Es momento de conversar sobre algunos de los aspectos genéricos que son fuentes de conflicto en la empresa familiar. Los clasifico como genéricos porque he visto que se repiten en general en todas las empresas familiares con las que he trabajado, más allá de la estructura, el éxito, el rubro o la cantidad de ramas familiares.

La "visión compartida" en la empresa familiar.

Es bastante común que las empresas no le den suficiente importancia al concepto de visión y valores.

Si bien todas las empresas saben hacia dónde van y los valores que tienen, ven estos conceptos como una definición estratégica de negocio que necesita ser revisada cada tanto tiempo. Consideran que la precisión conceptual es una herramienta en sí misma para hacer eficiente el negocio, el trabajo del equipo y la vinculación externa.

Veamos un ejemplo.

Una empresa de medicina, especializada en diagnóstico por imágenes, estaba en proceso de decidir la compra de un centro médico con las mismas características, pero en otra localidad distinta a donde se encontraba.

Esta inversión era estratégica para la empresa porque estaban en un proceso de expansión geográfica.

En esa oportunidad estábamos trabajando en la definición de los valores. Uno de ellos era la calidad asociada al servicio que ellos ofrecían. Aquí se tenía en cuenta tanto la atención al cliente, como también la tecnología y el equipamiento que utilizaban.

En ese momento desestimaron esa inversión porque no cumplía con el valor de calidad. El equipamiento era muy antiguo y quedaba por fuera de los estándares de calidad que ellos tenían.

Esta familia empresaria comprendió cabalmente el impacto de los valores y de la visión que tenían para el desarrollo del negocio, en las decisiones que fueran a tomar.

Era una oportunidad de negocio posible y conveniente desde lo económico, pero al no contar con la posibilidad de actualizar los equipos dejaba de ser un negocio, ya que afectaba su visión de futuro sobre el posicionamiento de la empresa.

Te dejo un tip

Si aún no tienen por escrito estos conceptos te invito a que los definas, para así poder contar con esta valiosa herramienta.

Si tienes un negocio familiar y tienes que realizar cambios en tu empresa, el que sea, te sugiero lo pases por el tamiz de los valores y la visión de la empresa.

La "comunicación" en la empresa familiar.

Este punto es extenso, por lo que abarca en una empresa familiar. Para que no sea aburrido, lo ajustaremos a dos elementos muy fáciles de identificar en el día a día de la empresa: los supuestos y la rendición de cuentas.

Los supuestos.

Los supuestos son todos aquellos pensamientos que rodean una situación, que al no conocerla a fondo la completamos con nuestra imaginación.

Como seres humanos nuestro cerebro tiende a completar información para darle una comprensión a algo que no alcanzamos a entender plenamente.

Desde otro lado, muchas veces las personas tienden a no ser precisas en la comunicación, lo cual se transforma en un supuesto de que quien recibe la comunicación va a entender claramente lo que estamos pidiendo. Por lo tanto, lo más seguro es que al final se suceda un conflicto, porque la acción no se completó según la expectativa de quien la pidió.

Ejemplo sobre cómo se crean los supuestos.

Juan, quien es gerente de la empresa y padre de Nicolás, le dice a su hijo: “Creo que deberías hacer una evaluación de desempeño de los operarios”.

Nicolás, quien es responsable de producción, le responde: “Creo lo mismo”.

Pareciera que ambos están de acuerdo con lo que hay que hacer.

Sin embargo, luego de tres meses, Juan enojado le dice a Nicolás: “Hace tres meses te pedí que hicieras una evaluación de desempeño del equipo de operarios para resolver el ascenso de un empleado a supervisor”.

A lo cual Nicolás responde: “Nunca hablamos de cuándo había que hacerlo, tampoco dijiste nada sobre el ascenso. Yo pensaba en lo valioso que sería la evaluación de desempeño para aumentar la eficiencia del equipo y definir nuevas actividades de motivación”.

La importancia de ser precisos.

Cuando no somos precisos en los pedidos, estableciendo el qué, el para qué, el cuándo, el cuánto y el resultado, es muy probable que los supuestos jueguen un rol principal y se desvirtúe la comunicación generando un conflicto.

Esto puede suceder en cualquier circunstancia. Pero si consideramos que la discusión sucede entre familiares es aún más complejo, porque este enojo puede trasladarse al vínculo innecesariamente.

Si ponemos precisión en los pedidos y en las definiciones claves es posible evitar los supuestos.

El otro factor importante que juega un rol importante en la comunicación de una empresa familiar es la rendición de cuentas, que está asociada completamente a la confianza.

La rendición de cuentas.

Rendir cuentas significa que expreso lo que digo, lo que hago y los resultados obtenidos de las acciones. Dando la información necesaria para complementar las acciones. También asegurándome de que quienes deben evaluar tengan toda la información para hacerlo.

En muchas ocasiones, los familiares realizan acciones sin rendir cuentas, porque entienden que basándose en la buena fe y la confianza pueden hacerlo. Lo cierto es que la confianza se gestiona a través de la transparencia y en ello está su valor real.

Es un conflicto en potencia cuando comienzan a surgir dudas sobre lo que se hizo. Es fácil tomarse como personal la desconfianza, el hecho de que nos pregunten sobre qué hicimos y cómo lo hicimos.

Para que esto no suceda, debemos acordar cómo rendir cuentas entre nosotros. Cuanta más transparencia exista más duradero será el vínculo.

En una familia que crece y se transforma cuando se forman otras nuevas, comenzamos a integrar sistemas parecidos pero diferentes, incluimos a otras personas en las conversaciones y formamos nuevas creencias. Ello puede afectar las relaciones a futuro si no somos impecables con la comunicación.

Mantener un sistema de comunicación claro, preciso y asertivo nos vuelve poderosos en las relaciones, fortalece la dirección y el trabajo familiar, además nos muestra unidos ante los demás.

La "estructura organizacional" en la empresa familiar.

La estructura organizacional es el sistema jerárquico escogido para organizar a los trabajadores en un organigrama de una empresa. Aquí es donde se establecen los roles y las funciones de cada miembro de la empresa.

Es muy común encontrarnos con familiares que no están satisfechos con el rol que les toca cumplir a ellos, o con el rol que tienen otros familiares.

Por ejemplo, en situaciones donde más de un familiar aspira a un puesto, donde siento que pongo más esfuerzo que el resto, donde alguien se siente enojado y hace lo posible para desacreditar el trabajo de otros.

¿Cómo resolvemos estas situaciones?

Es importante definir la estructura organizacional estableciendo roles y funciones, también siendo claros con el familiar.

De esta manera, cuando el familiar ingresa al sistema organizacional conoce claramente cuáles serán las expectativas sobre su desempeño, su camino de crecimiento y las oportunidades que podrá tener.

Seguir estas pautas hace eficiente el trabajo de familiares, también evita conflictos que muchas veces están asociados a una falta de claridad más que de responsabilidad.

Contar con una definición de roles, un organigrama y especialistas que puedan certificar competencias de los candidatos familiares, serán herramientas importantes para la profesionalización y eficiencia en la gestión.

La empresa debe profesionalizar los roles para que el familiar pueda elegir trabajar en la empresa con una decisión basada en la transparencia y con un acuerdo de trabajo real, que contemple todas las oportunidades, tanto para la persona como para la empresa.

Las "remuneraciones" en la empresa familiar.

Temas complejos si los hay es el tema de las remuneraciones.

Si bien se ha podido apreciar una evolución en la definición de remuneraciones dentro de la empresa familiar, es importante mencionar que la relación familia–dinero siempre tiene sus complejidades.

Es habitual que los sistemas se confundan, también es común que los padres piensen para con sus hijos remuneraciones basadas en la igualdad de condiciones.

Basarse en la igualdad de condición es contraproducente para el desarrollo del negocio, ya que en la empresa no todos son gerentes o directores, tampoco todos tienen la misma experiencia.

Las actividades en la empresa deberían ser remuneradas según la incidencia en el desarrollo de negocio, tanto en jerarquía como también en producción o comercialización. Por lo tanto, es de esperar que las remuneraciones sean diferentes.

Hay otro punto clave a tener en cuenta.

En muchas ocasiones, los familiares se abstraen de la estructura del negocio para establecer sus propios salarios lo cual le quita la racionalidad que plantea la estructura.

Muchas veces esta acción genera sueldos que pueden estar muy por encima o muy por debajo del pago que reciben los empleados.

Es una acción que se define en base a una lógica diferente, que se asocia más a los usos y costumbres de la familia en el uso del dinero que a la lógica empresarial.

Las "contingencias" en la empresa familiar.

Una contingencia define la ocurrencia o no de una situación particular.  Es un suceso que podría ocurrir, pero no sabemos cuándo, ni tampoco en qué grado.

Existen contingencias familiares y de la empresa. Es bastante común que se definan seguros para cubrir contingencias básicas como accidentes laborales, por ejemplo.

La pregunta es, ¿para qué sirve tener previsiones en cuanto a contingencias?

Esta es la parte más compleja de abordar en la empresa familiar. Se vuelve necesario hablar de temas difíciles, como situaciones de enfermedad, discapacidad, divorcio, hijos fuera del matrimonio, contratos prenupciales, acuerdos entre partes, hasta de muerte.

Todos estos hechos, y otros más, son necesarios conversarlos y establecer un mapa de ocurrencia con una estrategia definida de acción, para que en el momento que sea necesario tengamos ya las herramientas previstas.

Cómo trabajar las contingencias.

Trabajar las contingencias hace que tengamos que revisar lo que hacemos en la organización, por ejemplo:

Respecto de los familiares políticos que trabajan en la empresa… ¿qué pasa ante un divorcio?, ¿cómo queda el vínculo laboral para ese familiar que queda fuera de la familia?

En caso de una enfermedad grave de un directivo…

  • ¿qué pasa con sus labores?,
  • ¿cómo re-definimos las actividades?

En circunstancias del fallecimiento de un socio… ¿qué pasa con la familia?, ¿queda cubierto el cónyuge?, ¿quién toma el lugar de ese accionista?

Son muchas preguntas que abren nuevas realidades para pensar. Preguntas que nos incomodan pero que a la vez nos consolidan como familia empresaria, comprometiéndonos con las definiciones y los alcances del rol de los familiares en la empresa.

Además, conversar acerca de estos temas tan complejos nos ayuda a conocernos más entre nosotros y a generar acuerdos robustos para el trabajo a largo plazo.

Son numerosos los aspectos que pueden derivar en conflictos, cuanto mayor precisión pongamos en las definiciones y alcances menos serán los conflictos, por lo tanto más vida tendrá la empresa.

También es cierto que nos resulta complejo pensar en escenarios negativos cuando el vínculo está sano. Es por ello que te aconsejo trabajarlo, para que siempre siga sano.

Al principio del post pudiste leer que 7 de cada 10 empresas familiares fracasan o se venden antes de ser traspasadas a la segunda generación. Además que sólo una empresa familiar tendrá la oportunidad de ser dirigida por la tercera generación.

A continuación veremos algunos temas que necesitan ser gestionados correctamente para que una empresa familiar trascienda más de una generación y sea exitosa.

Temas que inciden en la transición generacional de la empresa familiar

El mundo empresarial se ha transformado a lo largo de la historia. Se atravesaron revoluciones industriales que determinaron y evidenciaron modelos de trabajo, de gestión o de empleabilidad.

Cada momento histórico también ha determinado las características generacionales y de consumo que definen los modelos de organización empresarial.

Dentro de las organizaciones se pasó de organizaciones verticalistas a organizaciones horizontales, de la mano de la tecnología que permite el empoderamiento de las personas y por lo tanto aumenta su autonomía de acción y decisión.

Las empresas familiares no son la excepción a estas condiciones del contexto. Hay familias empresarias de más de 100 años, de 50, quizás hasta de 20 años o menos que son testigos de estos cambios.

Sin embargo, la empresa familiar tiene aún otro desafío. Uno que tiene que ver con la transición generacional interna. Es aquí donde puedes contrastar la generación fundadora, la segunda generación, la tercera, dependiendo de la edad de la empresa.

Lo cierto es que hoy en un número significativo de empresas conviven más de dos generaciones que buscan atravesar el momento sin romper el vínculo.

Veamos qué temas tienen incidencia en la transición generacional.

Experiencia de vida.

Cada generación ha vivido de manera diferente y ha crecido con distintas experiencias, ello hace que no sean comparables y más aún al momento de integrarse a trabajar a la empresa.

Es común que la línea fundadora crea necesario que la segunda generación inicie sus pasos en la empresa en el mismo escalón que ellos empezaron: desde abajo. Esto sucede porque consideran que es la mejor manera de conocer el movimiento de la empresa y así aprender de ella.

Lo cierto es que la segunda generación tiene un mayor nivel de formación que la anterior, incluso hasta un mayor desarrollo del networking de negocios.

Esto genera a menudo conflictos de intereses, por ejemplo: “Mi padre insistió en mi formación y en la participación de espacios empresariales, aunque en la empresa no permite que tome decisiones con él, cuando ya hace tiempo que trabajo en la empresa”.

Este tipo de situaciones se dan porque quien está en la dirección muchas veces siente temor de los errores de los demás. Tal vez piensa que quedaría fuera de la empresa si deja crecer a la generación siguiente. Quizás simplemente quiere decidir arbitrariamente cuándo será el momento de integrar a la próxima generación.

Somos diferentes pero hablamos el mismo idioma.

Las experiencias determinan un modelo de hacer y entender la empresa, y será diferente para cada miembro.

En un mundo cambiante que exige inmediatez, es fundamental enriquecer la empresa de visiones comprometidas. Esto es lo que aporta la diversidad de pensamiento y de edades. Para lograrlo es necesario comprender cada modo de pensar, valorando la trayectoria personal de cada uno.

Hay que entender que en algo tendremos que ceder para lograr acuerdos. Además, es importante tener claro el norte, la visión de la empresa y los objetivos.

De este modo podremos hablar “el mismo idioma”, concentrándonos en la acción y no en los temores.

La experiencia y el camino del fundador marcan el estilo de gestión, esto es central para comprender por dónde ir en el proceso de cambio, transformación y/o crecimiento en la empresa familiar.

Expectativas.

Comprender las expectativas y poder alinearlas entre generaciones y con la empresa será clave para no frustrarnos.

Las nuevas generaciones quieren aportar valor, generar crecimiento y gerenciar nuevos proyectos porque además tienen la energía para hacerlo. Aunque no siempre tienen todo el conocimiento para saber si dichos proyectos son viables o no.

Cuando crecer significa algo distinto para cada uno.

Sucede que muchas veces las distintas generaciones buscan lo mismo: crecer.  Aunque crecer no siempre  significa que sea en la misma línea o al mismo ritmo.

Recuerdo que a una empresa industrial dedicada a la fabricación de maquinaria agrícola les costaba entender porqué, estando de acuerdo con la decisión de crecimiento a través de un impulso económico, finalmente no avanzaban en nada.

Cuando llegué a trabajar con ellos fuimos indagando sobre las expectativas grupales e individuales, y ahí todo fue claro.

Por una parte estaba el padre, él creía que debían crecer pero ya no al ritmo que venían trabajando, porque en su expectativa personal quería tener más tiempo libre.

Por otro lado estaba uno de los hijos que era el encargado de producción, él proyectaba el crecimiento de la fábrica a través de la incorporación de tecnología que aumente la eficiencia y no demande ampliar la estructura de trabajo.

Y por último estaba la hija, una ingeniera en sistema que consideraba que la manera de crecer era desarrollando un software para la atención de posventa.

Lo que quedaba claro es que todos querían crecer, sin embargo, no acordaron la manera de hacerlo realidad. Por lo tanto, las definiciones no llegaban porque cada uno se enfocaba en su propuesta de valor.

Cuando pudimos poner sobre la mesa esta situación lograron, por una parte, priorizar las ideas y propuestas analizando fortalezas y debilidades de cada una para el momento del negocio.

Por otro lado, acordaron cómo sería el compromiso y aporte de cada uno, para que el padre pueda tener ese tiempo libre personal y no ser un impedimento para el ritmo de crecimiento que los hijos esperaban.

Cuando alineamos expectativas, aflora el compromiso natural para lograr los objetivos en los tiempos pautados y los resultados esperados.

Confianza.

Uno de los puntos más complejos de resolver entre generaciones en una empresa familiar es la confianza.

Las experiencias individuales hacen a los modos de hacer y tomar decisiones dentro del ámbito empresarial.

Un padre, además, suele mezclar el ámbito de familia con el ámbito de empresa en cuanto a cómo gestionar las relaciones de poder internas.

Como el padre o madre en la familia ejercen un poder indiscutido, muchas veces trasladan eso a la gestión del negocio y consideran que los hijos necesitan esa figura para tomar decisiones.

Ocurre también que entre generaciones las decisiones, las acciones y las estrategias son diferentes. ¡Y es excelente que así se dé! Porque las empresas necesitan agregar valor integrando propuestas nuevas.

Muchas veces no somos claros para explicar las ideas, esto lleva a que se generen los supuestos en preguntas tales como: ¿para qué?, ¿cuánto sale?, ¿quién lo llevará adelante? Es común que demos por supuestas partes de nuestro modo de pensar y ello genere desacuerdos.

La importancia de mirar sin prejuicios.

Recuerdo que estaba trabajando en una empresa de servicios donde trabajaban la madre y sus dos hijos. Era una empresa familiar en la cual el padre participaba sólo del directorio y los otros dos hijos, que trabajaban fuera de la empresa, no participaban en ese momento.

La madre confiaba plenamente en sus hijos, aunque normalmente no estaba de acuerdo con las propuestas de mejora que uno de ellos hacía. Es que la madre suponía que su hijo no estaba feliz con lo que hacía porque su otra pasión era la música, por lo tanto, asumía que las mejoras que proponía estaban asociadas a que eran actividades que quería dejar de hacer.

Cuando pudimos construir un espacio de conversación y explicitar el proceso completo, incluyendo los impactos de las mejoras, su madre logro comprenderlo. Se sorprendió por la importancia del plan de mejora. Además comprendió que su prejuicio le impidió entender la propuesta.

Para lograr la confianza debemos se precisos al momento de explicar una propuesta, para no crear supuestos en quien escucha. Debemos demostrar cómo lo lograremos siendo solventes en la propuesta. También es importante definir tiempos de respuestas.

Los pilares de la confianza.

Los cuatro pilares de la confianza son:

Idoneidad

Saber hacer

Fiabilidad

Poder rendir cuentas

Sinceridad

Cumplir con la palabra dada

Involucramiento

Compromiso con la acción

La confianza es fundamental para lograr posicionar perfiles y empoderarlos. Es clave para realizar una sucesión o transición ordenada y natural.

Carrera profesional.

Es complejo definir cómo establecer el plan de carrera según las generaciones, sobre todo cuando no está claro cómo va a suceder la integración de estas generaciones a la empresa.

Entre generaciones es común que las expectativas sean diferentes y que el desarrollo de carrera pueda ser aleatorio. Además, al no ser un proceso lineal muchas veces es difícil definir cómo hacerlo.

En una empresa desarrollista en la cual trabajo están justamente realizando el proceso de diseñar el plan de carrera.

Los fundadores habían acordado el plan de carrera de los hijos y el proceso que llevarían en el tiempo hasta consolidarse como directores. Este proceso se vio modificado por el fallecimiento de uno de los socios, dando por resultado la necesidad de construir desde cero ese plan de carrera.

El esquema de la organización sigue adelante, sin embargo, se rompió el equilibrio entre socios por la ausencia de uno de ellos. Ahora quienes estaban iniciando un camino en la empresa se encuentran en una encrucijada. ¿Siguen el camino de crecimiento según lo pautado antes del fallecimiento del socio o toman un rol más activo en la dirección? Esto último implicaría un esfuerzo diferente y el diseño de un plan de carrera diferente.

Cuando pensamos en un plan de carrera, es importante pensarlo primero en función de lo que la empresa necesita, luego considerar la expectativa de la persona.

Dentro de ese plan es importante considerar alternativas.

Con esto explicitamos que un plan de carrera debe ser establecido y a la vez admitir flexibilidad.

Estilo de liderazgo y conducción.

El estilo de liderazgo y conducción aparece como uno de los puntos donde se evidencia mayormente las diferencias generacionales. Simplemente por una cuestión de edad, formación y experiencia en el mundo del trabajo que han continuado en un proceso histórico de cambios complejos y profundos.

Según la edad de quien lidera y de los sucesores es posible conocer un modelo de dirección de negocios que puede ser conservador o arriesgado, a la vez que restrictivo de su núcleo de decisión.

Las generaciones más jóvenes seguramente van a liderar de manera compartida, integrando puntos de vista diferentes en un modelo de trabajo que se basa en la conciencia de los impactos tanto en las personas como en el medioambiente.

El modelo de liderazgo de la compañía tiene incidencia en los negocios y en los equipos de trabajo. Ello hace que represente un riesgo implementar modelos que sean demasiado divergentes.

La integración generacional en cuanto al liderazgo necesita de herramientas como visión, misión, valores y propósito para establecer con precisión qué modelo tenemos y a cuál aspiramos o nos encaminamos, para que de esta forma los impactos sean lo menor posible y logremos una transición que acompañe el momento organizacional.

Los estilos de liderazgo, desde el autoritario hasta el participativo, tienen la premisa de llevar adelante un proyecto de negocio.

A medida que la empresa se vuelve más abierta y participativa, hay una mayor necesidad de establecer métricas de medición de indicadores para reconocer la autonomía, como también el compromiso y la acción.

El estilo de liderazgo es una conjunción entre la personalidad e impronta del líder, la empresa, su estructura en cuanto a trayectoria y las experiencias que traiga del mundo del trabajo.

Los valores.

Los valores definen la base de la conducta humana en la empresa, por lo tanto son válidos en sí mismos. Por ello son:

  • Una guía para tomar decisiones y para vincularnos interna y externamente.
  • Lo que nos permite acercar posiciones en una negociación.
  • Lo que nos inspira a mantenernos juntos y tirar para el mismo lado.

Los valores son observables en la trayectoria del negocio y en general se mantienen en el tiempo. Son una estructura estable para hacer pie cuando el contexto se presenta complejo, son una guía que permite resaltar virtudes en el equipo de trabajo y además son aglutinantes.

Cuando las empresas están asentadas en valores tienen claro hacia dónde van y cómo lo van a lograr.

La empresa y la familia comparten sus valores.

A veces parece que las generaciones no comparten valores, sin embargo, en general sí lo hacen. Normalmente los valores son parecidos (sino iguales) a los que compartimos familiarmente. Como seres humanos ya tenemos un modo de conducirnos que hemos construido en la vida.

Cuando lo llevamos al ámbito de la empresa, necesitamos alinearnos en valores y en lo que significa el valor para la empresa. Por ejemplo, si pensamos en el valor del compromiso, será importante acordar que para la empresa implica participar de las instancias de toma de decisiones y estar disponible cuando la empresa lo requiera.

Si todos acordamos esto, es más simple conducirnos porque tenemos ese parámetro. Si sólo lo dejamos en la palabra compromiso, es posible que cada uno lo entienda de una manera diferente y con una intensidad distinta, lo cual podría generar algún conflicto derivado de expectativas de cumplimiento diferentes.

¿Qué hacer si cada generación tienen valores distintos?

Es común encontrarse con líderes empresarios que expresan que las nuevas generaciones no están comprometidas con el negocio, que no tienen los valores que se tenían antes para trabajar. Lo cierto es que en parte así sucede. Las generaciones más jóvenes entienden el trabajo como un medio y no como un fin en sí mismo, por lo tanto, su manera de comprender el mundo laboral difiere del modo de pensar de otras generaciones.

Esto nos insta a construir definiciones compartidas de valores que incluyan las distintas miradas sobre el mundo del trabajo, y que además sean una guía útil para conducirnos en los negocios.

Así, vamos a comprender mejor cómo funciona el equipo, siendo capaz de trasladar este modo de ser y hacer a toda la empresa.

Los valores aportan estabilidad y trazabilidad en la conducta de negocios dentro de la empresa y fuera de ella. Ordenan, alinean y orientan.

Hasta aquí hemos visto algunos de los temas que definen relaciones y nos permiten explicitar puntos sobre lo que es necesario acordar entre generaciones para una mejor gestión compartida y para una transición e integración exitosa.

Conclusión

Te dejo a continuación un resumen de los puntos más importantes sobre...

...la empresa familiar y sus características:
  • Una empresa familiar se distingue de una no familiar porque decide serlo. Ser una familia y tener una empresa no hace a que la empresa sea familiar.
  • Existen tres características que destacan a la empresa familiar: su propósito que desde el nacimiento habla de trascendencia y continuidad, sus valores que son el anclaje clave para sostener este relato en el tiempo y el negocio, que más allá de qué hace, que es común a todas las empresas, tiene una historia que nos orienta hacia al trascendencia.
  • Los círculos que definen el ámbito de empresa, familia y propiedad, dan el marco relacional y de intervención para explicar luego cómo funciona, y los desafíos que tiene por delante la empresa familiar. Así es posible comprender cómo nació, dónde estamos y cómo seguimos.
...sobre los conflictos y sus soluciones:
  • En toda empresa hay conflictos derivados de múltiples factores, sin embargo, no es lo mismo que un conflicto suceda en una empresa familiar que en una que no lo es.
  • Hay conflictos o falencias que se repiten en las empresas más allá de cualquier factor específico, sea el tamaño, la facturación, la generación que transita la empresa familiar o la cantidad de familiares en la gestión. 
  • Para evitar conflictos es importante tener una visión compartida, de hablar y de acordar un sistema de remuneraciones, para que la vida laboral sea ordenada para todas las generaciones y acorde a la empresa. 
  • La comunicación es el eje central y transversal del desarrollo empresarial, para evitar conflictos o situaciones innecesarias y fácilmente evitables. 
  • Es fundamental trabajar en las contingencias, situaciones que pueden ocurrir o no, para el diseño de futuro. 
  • Es importante la integración generacional, por sus características distintivas, tanto de consumo como de forma de vida y comprensión del mundo. De esta integración depende el futuro y continuidad del vínculo y el negocio. 
  • Hoy son muchas las empresas que tienen entre dos y tres generaciones trabajando, si lo observas en años es posible observar las formas de trabajo de unas y otras, por esto hay algunos aspectos claves que hay que tratar, porque promueven el éxito de la transición y disminuyen el potencial conflicto que pueda surgir. 

Ahora voy a escucharte a ti.

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Elige alguna de las preguntas debajo y comparte tu respuesta o comentario debajo.
  • ¿Qué temas, de los que pudiste leer en este post, has podido vincular con tu empresa?
  • De los conflictos que hablamos en el artículo, ¿cuáles has experimentado en tu empresa? ¿has logrado solucionarlos?
  • ¿Has pasado por algún conflicto en tu empresa donde el enojo terminó siendo el postre de un almuerzo? ¿Han logrado digerir la situación o sigue existiendo el conflicto?
  • ¿Te ocurrió alguna vez que en una reunión de dirección se acordó sobre un tema y luego uno de los involucrados hizo todo lo contrario? Cuéntanos cómo te sentiste y qué hiciste.
  • Cuando entraste a trabajar, ¿tenías claro cuál era tu función? Es decir, ¿te dieron un plan de carrera que contemplaba tu rol, tus funciones dentro de la empresa y los resultados que esperaban de tí? Si no fué así, ¿cómo lo resolviste?
  • En la empresa familiar muchas veces se mezclan los roles en la familia con los roles en la empresa (o viceversa). ¿Tienes claro lo que no es posible hacer dentro del espacio de trabajo?
  • ¿Tienen establecidas sanciones para lidiar con los conflictos que se generan entre los familiares que trabajan en la empresa?
  • ¿Sentiste alguna vez que la opinión de un familiar sobre tu trabajo era un prejuicio? ¿Cómo resolviste esa situación?
  • Coméntanos qué temas de los que pudiste leer en este post has podido vincular con tu empresa.
  • En tu empresa, ¿han elaborado un protocolo familiar con un consultor de empresas familiares?

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Paola

Sobre Mí

Experta en Consultoría Sistémica. Licenciada en Sociología.

| Enfocada en ayudar a Pymes y Empresas Familiares aportando soluciones estratégicas para mejorar los resultados y aumentar la productividad.

| Especializada en Economía Circular para asesorar y acompañar a las empresas a identificar oportunidades de nuevos negocios a partir de los residuos.

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